Aref Abedi om den fjärde ledarskapssynden, brist på transparens, i Exparangs intervjuserie De sju synderna inom ledarskap
Att lyssna är nyckeln till ett bra ledarskap enligt Aref Abedi. En bra ledare är också tydlig och transparent, men det är inte alltid självklart att det efterlevs. Brist på transparens i bolag är vanligt, oftast från ledarskapshåll. Något som Aref tycker bör bemötas - genom att just lyssna mer.
Att Aref Abedi skulle bli VD var inget han planerade eller jagade som ung. Han började en karriär inom försäljning, var riktigt duktig på det, och visade även potential för ledarskap. Det resulterade i olika chefsroller vilket ledde honom till Jobylon för över tio år sen, ett innovativt mjukvarubolag inom HR-tech som han idag är VD för. Och sen dess har det varit en riktig bergochdalbana.
– Jag började som säljchef och har haft olika ledarskapsroller efter det. Vi har gått från att vara tre anställda, till 13, till 4, och nu över 40 anställda - typ, och någonstans där i början fick jag erbjudandet av styrelsen om att bli VD. Så det har aldrig varit min plan, jag hamnade helt enkelt bara här. Något som jag verkligen är tacksam för idag, säger Aref.
Och det är inte bara Jobylon som har varit på en riktigt förändringsresa under åren, utan också Arefs ledarskap. Han förklarar:
– Min ledarskapsstil har verkligen omvandlats under åren. I början tänkte jag kortsiktigt, kunde ha ett kontrollbehov och en “jag gör det själv”-mentalitet. Idag delegerar jag mer och tror på att skapa ägarskap för andra. Jag satsar gärna på folk och tror ofta mer på potential än erfarenhet, på gott och ont.
En inblick i transparensen.
En bra ledare är tydlig och transparent, enligt Aref. Men det är inte alltid självklart att det efterlevs. Brist på transparens i bolag är vanligt, oftast från ledarskapshåll. Risken blir då att medarbetarna förlorar motivation och känner sig som kugghjul i ett maskineri, menar han.
– Folk är smartare än vad många tror, man märker om något inte är transparent. Självklart finns det lägen då 100% transparens inte är nödvändig, men har man rätt personer i företaget vill alla företagets bästa. Och med en hög grad av transparens så får du fler personer som kommer jobba efter bolagets vision. Det skapar ägarskap, säger Aref och forsätter:
– Ingen ska ha den känslan av att “vad gör jag här om jag ändå inte vet vad som händer”. Varje individ måste känna sig relevant och med på resan. Oavsett om ett företag har 10 anställda eller 10 000 anställda tycker jag att alla ska känna att de jobbar med bolaget, inte för bolaget.
Förutom att ha högt i tak och en öppen feedbackkultur, använder Jobylon månatliga 1-on-1’s som ett forum för att få en inblick i transparensen. Enligt Aref är det det primära sättet att bemöta brist på transparens genom att andra uppmärksammar en på det.
– Förhoppningsvis går folk inte runt avsikligt och gömmer grejer, det kan ju såklart vara omedvetet. På Jobylon har vi tacksamt nog en kultur som är väldigt öppen, och man blir enkelt “called out” om man inte är transparent, vilket är jättebra! Vi sitter ner med varje medarbetare en gång i månaden och lyssnar, tar in feedback och får input på läget, säger Aref och fortsätter:
– Men det är viktigt att inte göra det “bara för att”, utan man måste vara genuint intresserad av vad personen har att säga. Då får man inblick i hur transparensen är och hur relevanta folk känner sig. Men det krävs en bra feedbackkultur där medarbetarna vet att vi ledare faktiskt kan ta emot feedbacken, ta in nya perspektiv, och hantera kritiken i praktiken framåt.
Att lyssna på sig själv.
Och att vara öppen, intresserad, och ta emot feedback kan inte bara appliceras på transparens, utan på Arefs hela ledarskapsstil. Att läsa böcker och lyssna på poddar kan fungera som inspiration, men det allra viktigaste är att lyssna - både på kollegor, styrelser, kunder - och framförallt, på sig själv.
– Som ledare är det jätteviktigt att våga lita på sig själv, och stå för sina beslut. Trots att det är viktigt att lyssna måste man också emellanåt bara ta ett beslut och hantera konsekvenserna efteråt. Ibland måste man bara bestämma att “nu gör vi det här” och jobba efter det till 100%, istället för att diskutera fram och tillbaka, säger Aref och fortsätter:
– Men då krävs det också att man har en transparent kultur och är öppen för feedback, tar in den inputen och förbättrar processen till nästa gång. Att leda andra är en konstant förändringsprocess, man blir ju aldrig riktigt klar.
