Peter Sandberg om den sjätte synden, oproduktiva möten, i Exparangs intervjuserie De sju synderna inom ledarskap
Peter Sandbergs ledarskap har utvecklats organiskt under årens gång, något som han även förespråkar själv. Att vara anpassningsbar, öppen för förändringar, och att kunna utvärdera sig själv och sina metoder som ledare är viktigt. Allt för att vara så produktiv - och närvarande - som möjligt.
Att vara VD på Svenska Handelskammaren i Storbritannien är inte som andra ledarskapsroller; det är en stor andel unga människor i 20-årsåldern som ofta är inne på sex- eller tolvmånaderskontrakt, samtidigt som organisationen har 116 års traditioner att ta hänsyn till. Peter Sandberg har nu varit VD där i fyra år och vet hur han ska ta sig an ledarskapet:
- Eftersom jag själv behöver ett drivande, visions- och behovsbaserat ledarskap är det också det som jag själv strävar efter. Allt handlar egentligen om slutmålet, det är ju det som skapar ett driv - visioner, mål, delmål, KPI:er, varenda grej vi gör, säger han och fortsätter:
- Och det funkar för oss. Med de korta anställningarna som många i mitt team har måste det vara drivande och visions- och målbaserat så de känner ett syfte, att deras tid är värdefull och att de åstadkommer saker under deras tid här. Alla ska känna att det finns mening och mål, vilket dock kan vara tufft i en organisation som är 116 år gammal. Men då handlar det om att hitta en bra balans mellan tradition, produktivitet och resultat.
Efter 15 år som ledare för olika sorters team har hans ledarskapsstil utvecklats organiskt. Genom möten med andra medarbetare, andra ledare - och under lockdown - har han insett hur han vill att ett ledarskap ska vara: anpassningsbart.
- Vi talar mycket om att värdeord, ofta varma ord som passion och närvaro, styr vår organisation. Men det är kanske lättare för oss som är 15 personer, än för de som är 1500 personer. Under lockdown här i London lärde jag mycket om mig själv. Medan vissa medarbetare var ängsliga, oroliga, och ville åka hem till Sverige fokuserade jag på vad det innebar praktiskt för organisationen, säger han och fortsätter:
- Till slut kom jag på mig själv med att knappt ha sett dem i ögonen på länge. Det var då jag lärde mig mer om det närvarande och anpassningsbara ledarskapet. Att förändra ledarskapet utefter de utmaningar som organisationen står inför, det är viktigt. Och förstås att se och bekräfta alla i värdekedjan.
Lunchmötenas motståndare
För att vara så produktiv som möjligt räknar Peter det mesta i tid; ett lunchmöte brukar ta två timmar, ett vanligt möte en timme, ett digitalt möte kan ta en halvtimme, och så vidare. Med det tankesättet har han insett att externa lunchmöten inte alltid är att föredra. Och för de interna mötena har han ett annat knep: att vara hänsynslös - men på rätt sätt förstås.
- Jag är allergisk mot oproduktiva möten och försöker alltid vara effektiv i min kalender. Ett sätt för det är att undvika lunchmöten och istället köra frukostar. Dels brukar ett frukostmötemax ta en timme, men sen är det också ett härligt sätt att starta dagen på, säger han och fortsätter:
- För att undvika oproduktiva möten internt handlar det om att vara hänsynslös på rätt sätt; alla kanske inte alltid måste inkluderas på alla möten och i alla forum. Men, och det här hänger också ihop med att vara en närvarande ledare, alla måste ändå känna sig sedda och hörda. Konsensus är inte alltid något som passar in i ett drivande ledarskap; det är inte effektivt om alla sitter runt bordet hela tiden, men man kan se till efteråt att alla är med på tåget.
Att utvärdera sig själv
Det drivande, närvarande och anpassningsbara ledarskapet som Peter föredrar syns också i den kultur han vill skapa gällande möten. Dels är det viktigt att alltid ha någon som leder ett möte och håller sig till syftet, men det är också viktigt att alla känner sig trygga i de inte kommer få veta allting direkt - men att de ändå känner sig relevanta och värdefulla. Han förklarar:
- Ibland måste man tänka till om någon faktiskt behöver vara med på mötet, eller om den bara kan bli cc:ad på ett e-mail istället. Och det gäller inte bara juniorer utan seniorer också förstås. Att utvärdera sig själv och sina metoder är viktigt som ledare. Tidigare i mitt ledarskap såg jag inte den visionära delen som lika viktig. Idag spelar det mycket större roll; att förstå varför man gör något är viktigt - både när det kommer till möten och ens arbete överlag, säger han och fortsätter:
- Det är nog det som jag tycker är viktigast i ett ledarskap - att vara anpassningsbar och föränderlig. Bolag, idéer och ledare måste alla vara öppna för förändring, dels över tid men också på en daglig basis. Det gäller att inte fastna i gamla mönster - och om man gör det - vara öppen för att ändra dem.
